Supply Chain Management

Supply Chains entwickeln sich durch die zunehmende Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen. Wurden bei der Erstellung des ersten Serienautomobils, Model T von Ford, lediglich Rohstoffe als Vorleistung beschafft, haben sich die Fertigungstiefen im Autobau in den siebziger und achtziger Jahren dramatisch verringert. Heute liegen sie bei rund 30 Prozent, wobei allerdings der Rückgang stagniert. Prognostiziert werden in dieser Branche dauerhaft gesättigte Fertigungstiefen von zwischen 25 und 30 Prozent.​

Die Fertigungstiefe (auch: Wertschöpfungstiefe) bezeichnet in der betrieblichen Wertschöpfungskette den Anteil der Eigenfertigung bei der Gütererstellung. Sie lässt sich ermitteln gemäß:​

Im Geschäftsfeld "Siemens Medical Solutions" der Siemens AG werden Geräte zur Computer Tomographie vertrieben. Sie werden im "Make-to-Order"-Verfahren, also der auftragsbezogenen Fertigung, in Deutschland und China hergestellt (Order Penetration Point). Die Herausforderungen sind das globale Management von Kundenaufträgen, das komplexe Materialmanagement, die Steuerung der Fertigung nach Prioritäten, der weltweite Versand einschließlich der erforderlichen Logistik sowie die Installation beim Kunden vor Ort. Während Siemens in diesem Markt der klare Innovationsführer war und ist, waren die Abwicklungsprozesse vor der SCOR-Initiative geprägt durch bürokratische Prozesse (stromaufwärts zum Lieferanten ebenso wie stromabwärts zum Kunden), lange Wartezeiten für die Kunden, hohe Bestände und damit hohe Kosten (Verschwendung). Es fehlte jegliches Verständnis, wie kundenorientierte Prozesse aussehen sollten, geschweige denn, wie sie umzusetzen sind.

Der SCOR-Prozess hat unmittelbar zur Bewältigung dieser Probleme beigetragen. So wurde das Management der Auftragsabwicklungs-prozesse von fragmentierten und proprietären Lösungen migriert in ein globales Order Management. Die Beschaffung wurde schlanker gestaltet; beispielsweise wurde die Zahl der A-Lieferanten von vorher 250 konsequent auf 22 reduziert (ABC-Analyse). Die Fertigung kleiner Stückzahlen konnte so reorganisiert werden, dass Kundenwünsche noch besser und vor allem in kürzerer Vorlaufzeit berücksichtigt werden konnten. Durch strategische Partnerschaften mit qualifizierten Dienstleistern weltweit kann nun die schnelle Installation der Systeme vor Ort sichergestellt werden. Die Prozesse rund um die Rückführung ausrangierter Anlagen wurden institutionalisiert, standardisiert und transparent gemacht.

Die erzielten Effekte waren erstaunlich. Die Lieferzeit nach Auftragseingang konnte von 22 auf zwei Wochen reduziert werden. Zwei Fertigungslinien konnten durch die Reorganisation den Output realisieren, für den zuvor vier Anlagen eingesetzt wurden. Gleichzeitig wurde die Durchlaufzeit der Fertigung von 13 auf sechs Tage verkürzt. Nachfrageschwankungen konnten flexibel aufgefangen werden; Schwankungen von plus/minus fünfzig Prozent können durch zeitliche und intensitätsmäßige Anpassung kurzfristig berücksichtigt werden (Produktionsgeschwindigkeit). Das Ausgangslager wurde aufgelöst; die fertigen Anlagen wurden direkt versendet. Kunden können nun den gesamten Auftragsfortschritt einschließlich der Spedition online nachverfolgen.

(In Anlehnung an Slack et al., 2009)

Das Konzept des Efficient Replenishment wurde als Element der Efficient Customer Response (ECR) ursprünglich für den Lebensmitteleinzelhandel konzipiert, gewinnt jedoch heute für fast alle Handelsbranchen sowie für die Industrieunternehmen, die solche Absatzkanäle nutzen, zunehmend an Bedeutung. Das Efficient Replenishment beschreibt die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel, um durch eine zwischenbetriebliche Optimierung Ressourcenersparnisse zu erzielen.
Das Ziel dieses Konzeptes ist es, den Absatzweg vom Hersteller über den Handel bis hin zum Endverbraucher in seiner Gesamtheit zu optimieren, um die Bedarfe der Abnehmer zu ermitteln und sie anschließend best- und schnellstmöglich zu befriedigen. Voraussetzung ist die Abstimmung des gesamten Waren- und Informationsflusses in Form von Scannersystemen und elektronischen Vernetzungen. Dieser Ansatz steht damit unmittelbar mit der Gestaltung der Supply Chain in Verbindung. Der Grundgedanke ist dabei, dass sich die Optimierungsmaßnahmen nicht nur auf ein einzelnes Unternehmen beziehen, sondern die komplette Versorgungskette mit einbezogen wird. Dadurch sollen die Kundenwünsche besser berücksichtigt und der Bullwhip-Effekt reduziert werden.

In Hotels stellt die Bestückung der Minibar und die Abrechnung daraus entnommener und konsumierter Produkte eine unverhältnismäßig große Herausforderung dar. Verschiedene Prozesse müssen aufeinander abgestimmt werden. Gleichzeitig sollten die Abläufe den Gast nicht stören, und trotzdem ist sicherzustellen, dass die konsumierten Produkte auch fakturiert und bezahlt werden.
In einigen Hotels gibt es inzwischen elektronische Minibars. Bei Entnahme eines Produktes gibt es ein Signal an eine Datenbank, die diese Entnahme registriert. Diese Information wird in drei Prozessen genutzt: 1. zur Buchung auf das Kundenkonto, 2. zur Beauftragung des Zimmermädchens mit dem Auffüllen der Minibar mit einem definierten Produkt, 3. zur Verrechnung einer Entnahme im Zentrallager und ggfs. zur Weiterleitung dieser Information an den Getränkelieferanten.

In einer Supply Chain wird die durch die Minibar erzeugte Information in der Wertschöpfungskette stromaufwärts weitergeleitet. Dazu erfolgt in der Regel auf jeder Wertschöpfungsstufe, egal ob es sich um eine Fertigungs- oder eine Logistik- bzw. Handelsleistung handelt, eine Aggregation gleichartiger Informationen zum Zweck der Bündelung von Mengen. Der Einfluss der Entnahme eines Bieres aus der Minibar auf die Prozesse einer Brauerei werden modellhaft in folgender Abbildung wiedergegeben, die sich am linken Rand oben stehender Abbildung anschließen lässt.​

Bolstorff, P.A.; Rosenbaum, R.G.; Poluha, R.G. (2007): Spitzenleistungen im Supply Chain Management - Ein Praxishandbuch zur Optimierung mit SCOR. Berlin, Heidelberg. Springer.

Hahn, D. (2002): Problemfelder des Supply Chain Managements. In: Krystek, U.; Zur, E. (Hrsg.): Handbuch Internationalisierung. 2. Auflage. Wiesbaden. Springer. S. 471-480.

Werner, H. (2013): Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling. 5. Auflage. Wiesbaden. Springer Gabler.